如何设计企业员工薪酬体系方案

在现代企业的治理结构下,高管通常不是企业的完全所有者,委托人(股东)和代理人(职业经理人)之间不可避免地存在利益冲突.因此,必须在制度上设计出相应的措施来激励和约束代理人,使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值.为此,从股东利益最大化角度出发,使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制,便将高管的可能收益和公司的收益联系起来,并承担一定风险.

缩小同级差距　拉大异级差距
一项针对104家实施股权激励的中国上市公司的研究表明:对于同级别内的管理者而言,持股差异小的组,其净资产收益率大于差异大的组.这意味着,在股权分配时,同级别管理者间持股数量越趋同,实施效果越好.
该研究的另一项重要启示是:对于不同级别间的管理者而言,持股差异大的组,其净资产收益率大于级别间差异小的组;并且,不同级别管理者间,持股的差距越大,越有利于企业绩效的提高.

对公平而言,企业需要摆平以下几对关系:母公司与子公司的关系.一个是激励主体的问题,另一个是激励目标与企业目标的关系问题;正职与副职的关系.实施对象是企业经营的主要负责人,副职人员不能"按比例"享受待遇;经营者与员工的关系.加大经营者的激励力度,拉大经营者与员工收入的差距;成长业务与成熟(衰退)业务的关系.对成长业务的激励力度应比较强.

搭配平衡
从企业规模上看,在中国特定的转轨经济背景下,对于大型和特大型(国有)企业来说,由于规模很大,高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显,宜侧重于包括年薪制在内的中短期激励.中小型(尤其是民营企业)则不受此限制.
从行业性质上讲,对于垄断性行业,由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平,因此也侧重于薪金激励.而对于一般竞争性行业,可以实行多种激励方式.
而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业,应较多地实行长期(股权)激励,以激励高管更好的发展企业.

支付方式的多样化
越来越多的公司正在改变其切**的手法,即全面薪酬支付方式.例如:将薪金与绩效挂钩.许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低成本挂钩.更普遍的是,大多数的组织正在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬,传统固定基本工资的高比重正在下降.

不仅如此,福利支付方式也在经历着深刻的变革,得到重新审视.福利方案中的灵活度不断提高,正规的、灵活的福利计划为数不多,但却日益受到青睐.
实际上,工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式.出于应对日益多样化的员工队伍,日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的成本问题的需要,整个薪酬激励体系开始越来越灵活而多元.在代表新经济的高科技行业中,传统的工资支付制度受到了最大的冲击和调整.

企业不应单独评价或管理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素,任何单一形式的现金薪酬设计非但不完善,而且还有可能出现误导.薪酬专业人士需注重在尽可能大的范围内,评估薪酬结构的竞争力,以免出现误导性结论.