我有一个公司，不清楚公司股权如何进行分配？

问：什么是薪酬设计

答：劳有所获,多劳多得1、从公司角度:降低了人员流动率:特别是防止高级人才的流动吸引高级人才:短期激励和长期激励相结合,更容易吸引高级人才为什么要进行薪酬设计减少内部矛盾薪酬涉及到每位员工的切身利益,急意引起员工的不满和不公平感2、从员工角度:短期激励:满足自己生存的需要长期激励:满足员工的发展需要为什么要进行薪酬设计

问：薪酬设计的步骤

答：薪酬设计步骤职位分析职位分析:结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书.职位评价职位评价:比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;为进行薪资调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础.它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据.薪资调查薪资调查:薪资调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源.薪资调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等.薪资定位薪资定位:在分析同行业的薪资数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平.在薪资定位上,可以选择领先策略或跟随策略.薪酬结构设计薪资结构设计:要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效.在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资.也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础.确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪资水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估.每一种评估都需要一套程序和办法.实施和修正薪资体系的实施和修正:在确定薪资调整比例时,要对总体薪资水平做出准确的预算.为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算.因为按照外企的惯例,财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况.人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法.不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度,另一个是员工的宽带制度.同一个级别,薪资的范围大概都差不多.宽带也是类似等级的,是比较新的概念,其特点就是把"级"的范围定得比较宽,一个大型企业,可能从最基本的初级员工,到最高的总裁、总经理职位,有5个、6个带别.具体而言,工资系统设计可采用如下方法:采用级别工资制.工资设计有几种不同的做法和思路,比较简单的一个做法,就是根据级别来设计.比如说有10个职能部门,有30个职系,100个或者150个职位,但是整个级别就15个,工资系统就是按15个等级的工资系统,每一个级别,都给一个范围,在哪个级别里,就用哪个级别的工资范围来发工资.

问：如何设计薪酬方案？

答：薪酬体系设计根据企业的实际情况,并紧密结合企业的战略和文化,系统全面科学的考虑各项因素,并及时根据实际情况进行修正和调整,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则,充分发挥薪酬的激励和引导作用,为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用.一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系,从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去.薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用,如人员选拔、培训和绩效评价等.薪酬体系设计的基本步骤与内容为实现上述目标,薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则,细致入微地开展一系列工作,才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性.1、薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分.它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题,是整个薪酬设计的基础,只有实事求是的薪酬调查,才能使薪酬设计做到有的放矢,解决企业的薪酬激励的根本问题,做到薪酬个性化和有针对性的设计.通常薪酬调查需要考虑以下三个方面:1)企业薪酬现状调查.通过科学的问卷设计,从薪酬水平的三个公正(内部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因.2)进行薪酬水平调查.主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息.3)薪酬影响因素调查.综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如:盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度.2、确定薪酬原则和策略薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提.在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上,确定薪酬分配的依据和原则,以此为基础确定企业的有关分配政策与策略,例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准,薪酬的构成和各部分的比例等.3、职位分析职位分析是薪酬设计的基础性工作.基本步骤包括:结合企业经营目标,在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系;然后进行岗位职责调查分析;最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写.4、岗位评价岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题.通过比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列.岗位评价以岗位说明书为依据,方法有许多种,企业可以根据自身的具体情况和特点,采用不同的方法来进行.5、薪酬类别的确定根据企业的实际情况和未来发展战略的要求,对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别,例如:企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制,管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制,营销序列人员可以采用提成工资制,企业急需的人员可以采用特聘工资制等等.6、薪酬结构设计薪酬的构成因素反映了企业关注内容,因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成.企业在考虑薪酬的构成时,往往综合考虑以下几个方面的因素:一是职位在企业中的层级,二是岗位在企业中的职系,三是岗位员工的技能和资历,四是岗位的绩效,分别对应薪酬结构中的不同部分.薪酬体系设计的方法第一步首先展开对企业的工作分析,确定企业需要什么样的岗位,并建立相关岗位的岗位说明书,这是薪酬体系设计的基础;第二步是建立一套科学的岗位评价方法,评价各个岗位的重要性或"相对价值",并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中,以形成企业的工资级别.比如将整个企业的工资体系设计为10级,秘书这个岗位的工资定为5级,而董事长这个岗位的工资就是10级.通过这样的办法,可以解决薪酬确定中内部公平性的问题.第三步展开薪酬调查,并由企业根据自己的薪酬政策确定每个工资级别的薪酬定位,比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位.这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力.第四步确定薪酬结构,这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例,也包括确定岗位工资和技能工资的关系等.比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间,并在这个区间中划分出不同的档次.同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同,对应于不同的工资级档.薪酬体系设计的程序薪酬体系设计是一个庞大的工程,不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的,而是企业全体都参与的过程,是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程.1、培育管理环境薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的.保证良好的管理环境,如同培育好的土壤:与上层沟通好,获得支持;与中层沟通好,获得配合;与员工沟通好,获得认同.2、工作分析工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上,为随后的岗位评价奠定基础.工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的.通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法,最后形成职位说明书和工作规范.职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件;工作规范以职位说明书的内容为依据,说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等.3、职位评价职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程,主要方法有:排序法、分类法、要素比较法和要素点值法.其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法,它是选取若干关键性的薪酬要素,并对每个要素的不同水平进行界定,同时给各个水平赋予一定的分值,这个分值也叫做"点值"或"点数",然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估,得到每个职位的总点数,以此决定职位的相对薪酬,保证组织内部薪酬的公平性.著名的HAY海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素,每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的.4、薪酬市场调查由于由自己做薪酬调查效果难以保证,一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告.但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性,再加上市场调查结果是统计分析后的总体性,所以,市场调查结果也只是起到参考作用,具体到企业的薪酬设计,需要结合企业的实际情况,包括企业规模、盈利情况、员工层次等等.5、与其他制度衔接上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的,而是相互联系、相互影响的.比如,薪酬设计出来以后,对招聘工作有指导作用,而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的,绩效考核的结果又影响到培训、晋升等,这些进而又影响薪酬.所以,设计薪酬体系,是一个庞大的工程,需要全体员工的参与和认可.

问：如何设计企业员工薪酬体系方案

答：在现代企业的治理结构下,高管通常不是企业的完全所有者,委托人(股东)和代理人(职业经理人)之间不可避免地存在利益冲突.因此,必须在制度上设计出相应的措施来激励和约束代理人,使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值.为此,从股东利益最大化角度出发,使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制,便将高管的可能收益和公司的收益联系起来,并承担一定风险.缩小同级差距拉大异级差距一项针对104家实施股权激励的中国上市公司的研究表明:对于同级别内的管理者而言,持股差异小的组,其净资产收益率大于差异大的组.这意味着,在股权分配时,同级别管理者间持股数量越趋同,实施效果越好.该研究的另一项重要启示是:对于不同级别间的管理者而言,持股差异大的组,其净资产收益率大于级别间差异小的组;并且,不同级别管理者间,持股的差距越大,越有利于企业绩效的提高.对公平而言,企业需要摆平以下几对关系:母公司与子公司的关系.一个是激励主体的问题,另一个是激励目标与企业目标的关系问题;正职与副职的关系.实施对象是企业经营的主要负责人,副职人员不能"按比例"享受待遇;经营者与员工的关系.加大经营者的激励力度,拉大经营者与员工收入的差距;成长业务与成熟(衰退)业务的关系.对成长业务的激励力度应比较强.搭配平衡从企业规模上看,在中国特定的转轨经济背景下,对于大型和特大型(国有)企业来说,由于规模很大,高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显,宜侧重于包括年薪制在内的中短期激励.中小型(尤其是民营企业)则不受此限制.从行业性质上讲,对于垄断性行业,由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平,因此也侧重于薪金激励.而对于一般竞争性行业,可以实行多种激励方式.而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业,应较多地实行长期(股权)激励,以激励高管更好的发展企业.支付方式的多样化越来越多的公司正在改变其切**的手法,即全面薪酬支付方式.例如:将薪金与绩效挂钩.许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低成本挂钩.更普遍的是,大多数的组织正在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬,传统固定基本工资的高比重正在下降.不仅如此,福利支付方式也在经历着深刻的变革,得到重新审视.福利方案中的灵活度不断提高,正规的、灵活的福利计划为数不多,但却日益受到青睐.实际上,工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式.出于应对日益多样化的员工队伍,日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的成本问题的需要,整个薪酬激励体系开始越来越灵活而多元.在代表新经济的高科技行业中,传统的工资支付制度受到了最大的冲击和调整.企业不应单独评价或管理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素,任何单一形式的现金薪酬设计非但不完善,而且还有可能出现误导.薪酬专业人士需注重在尽可能大的范围内,评估薪酬结构的竞争力,以免出现误导性结论.