创始人如何避免在企业并购重组中被“架空”

从资本的视角来看，公司就是一个大商品，如果强强合并，能给这个商品”带来无限的空间，可以促进市值飙升，并影响**市场对公司的控制。企业的并购重组及创始人去留的问题，尤其是在互联网行业中，如同影视剧一样，随时上演。

在“并购”的剧情中最吸引大众眼球的当属赶集网和58同城的合并。合并后的新赶集网方面宣布，旗下的二手车直卖网一一“?瓜子二手车”完成分拆，在经济上和法律上变成了一家独立的公司，原赶集网创始人杨浩涌卸任联席CEO职务，专门负责“瓜子二手车”业务。两家公司的合并，其实如同一场婚姻。但是，结婚不单是两个人的结合，而是两个家庭的结合。类似的是，公司并购也不仅仅是两位创始人的结合，而是两家公司的结合。根据美国一家数据公司统计，公司并购成功率最多仅为30%，而强强合并失败的案例更是数不胜数。那么，既然那么难，为何还会频发强强之间的合并呢?事实上很多人认为企业强强联合，会对企业的发展壮大都有很大的帮助。如果强强合并导致企业发展顺利，当然皆大欢喜。但是一旦不顺利，合伙人之间的利益争夺就成为了重头戏。因此，合伙人必须要避免合并之后创始人被架空，企业出现分崩离析的局面。

第一，做好顶层设计。

顶层设计是企业管理层必须考虑的一大命题，这也是所有公司并购或合并都必须优先考虑的问题。然而，顶层设计不仅仅是股权架构与机制的设计，更重要的是决策团队的设计。

第二，组织运营体系。

每个企业内部的运营指挥系统都各不相同，即便是同行、同规模也不例外。因此，企业在合并、合伙之前，双方有必要先解决彼此的组织运营体系的冲突，以及合并、合伙后的公司需要运用何种运营指挥体系开展日常运作，以避免日后分歧。

第三，企业要对员工奖励机制进行对等协商和融合。

每一个企业和创始人认为的激励机制也必然存在差异，企业合并、合伙之前，双方必须要对员工的奖励机制进行对等协商和融合。此外，不同公司文化之间的传承，奖励机制的调整，这些很可能会带来员工的极度不适应。

其实，对于从一开始就缺钱、缺资源的互联网创业公司来说，在企业的发展过程中，尤其是经历过无数的**之后，创始人的股权很容易被稀释。 合伙企业一旦处理不好顶层股权设计等架构方面的问题，合伙带来的就不都是喝彩，控股权被稀释的危机也伴随而来。因此，对合并、合伙后的管理权力分配，双方需要达成一致。