股权激励方案要总揽全局

人无远虑，必有近忧。股权激励方案如果不能从设计之初就总览全局，就会不可避免的在后续的**经营等业务或是后期股权激励的实施时出现问题，捉襟见肘，处处受掣。假如一家企业在创业初期就释放过多的股权，等到企业真的需要**或者面临业务转型需要新的血液之时，手里已经没有足够的筹码去进行股权激励或者**了，这时想要重新调整整体股权架构无疑是极为困难的。

1.总体设计层面

公司股权激励方案的设定就像画家作画，作家写文章，之所以能下笔如有神，是因为在落笔之前就已经对整个框架有了一个完整的想法。做股权激励，不仅要着眼于公司现状，还要放眼未来。股权激励方案的设计之初就要从公司未来的发展规划来考虑：究竟是要上市，还是要做大之后寻求更大资本收购**离场，或者是要扎根于行业本身靠企业自身的盈利能力滚动发展，甚至包括企业创始人是有把企业作为传承形成家族企业的想法，还是在合适的时机寻求经营权和所有权分离，把企业交给职业经理人管理等等。这些因素都有可能对股权激励产生重大影响，因此需要将各种因素和企业实际控制人的真实想法结合起来。只有确定了大方向，才能对具体的发展做出综合判断和布局。比如公司未来上市计划，就要预留足够的股权释放出去，比如业务在高速发展，多元化发展，将来很可能面临第二次第三次的股权激励，那么每一次的份额就要提前考虑好，留下足够的期权池。

2.具体实施层面

股权激励具体实施层面要可以从两个方面考虑。首先是成熟业务板块，成熟业务板块人员稳定，忠诚度高，利润也较为稳定。股权激励的目的是刺激员工的积极性，因此相较而言，成熟业务板块人员更适合做员工激励。从成熟业务板块优先入手，分步推进，从高管和核心骨干到中层管理层和其他骨干。确保带来正向的效果。切忌全盘冒进。发展好的成熟板块员工对公司有信心，对公司股权激励计划接受度更高。同时第一批激励对象拿到股权收益，也能产生正面的标杆和宣传作用。后续激励计划推进就如鱼得水，无需过多动员，事半功倍。

而对于非成熟业务板块，可以考虑从期权激励的角度导入。对非成熟业务板块人员实施期权激励，使员工只有在完成公司要求的考核条件后，才能进行行权，即获得加入公司股权激励计划的权利。采取期权激励的方式，在有效提高员工积极性的同时，还能减少公司前期激励成本，降低风险，避免出现员工取得公司股权后不干活的情况。